1. Krytyczny czynnik czasu: Kiedy rotacja boli najbardziej? (Analiza Parker & Skitmore oraz Altamimi)

Jednym z najważniejszych pytań, przed jakimi stają badacze zjawiska rotacji (PM Turnover), jest kwestia osadzenia tej zmiany w osi czasu projektu. Wpływ odejścia managera nie jest bowiem stały – zależy bezpośrednio od fazy cyklu życia projektu, w której dochodzi do zmiany wartowników.

Fundamentem pod te analizy stało się klasyczne i najczęściej cytowane badanie Parkera i Skitmore’a (2005). Autorzy ci wykazali empirycznie, że do rotacji na stanowisku PM-a najczęściej dochodzi w fazie egzekucji (execution phase). To logiczne z perspektywy dynamiki biznesowej – to wtedy projekt napotyka największy opór materiów, generuje największy stres, a plany zderzają się z rzeczywistością. Parker i Skitmore udowodnili, że nagłe wyciągnięcie lidera z rozpędzonego projektu w tej fazie drastycznie uderza w morale zespołu oraz bezpośrednio pogarsza końcowe wskaźniki wydajności (project performance). Zespół traci kierunek, a projekt na tygodnie zamraża swoją dynamikę.

Najnowsze, przełomowe opracowanie Altamimiego (2024) idzie o krok dalej i wprowadza głęboką analizę fazową, która rzuca nowe światło na to zjawisko. Altamimi udowadnia, że zarówno wczesna (w fazie planowania), jak i późna rotacja w niszczycielski sposób przerywają ciągłość wiedzy (knowledge continuity).

Najważniejszym wnioskiem z badań Altamimiego (2024) jest jednak zidentyfikowanie anomalii związanej z fazą zamykania projektu (closeout phase). Teoretycznie wydawać by się mogło, że zmiana PM-a na samym końcu, gdy „wszystko jest już dowiezione”, jest bezpieczna. Badacz udowadnia, że jest dokładnie odwrotnie. Zmiana lidera w fazie zamykania drastycznie obniża satysfakcję klienta i dramatycznie utrudnia formalny odbiór oraz rozliczenie prac. Dlaczego? Ponieważ nowy PM nie brał udziału w setkach mikroustaleń kompromisowych, które miały miejsce podczas realizacji, przez co staje się bezbronny w starciu z zespołem audytowym klienta.

2. Paradoks uczenia się i zdolność absorpcyjna organizacji (Bakker et al.)

Tradycyjne podejście do przekazywania projektów opiera się na założeniu: „jeśli odchodzący PM dobrze opisze statusy, to nowy bez problemu wejdzie w jego buty”. Nauka bezlitośnie obala ten mit, wprowadzając pojęcie zdolności absorpcyjnej organizacji.

Kluczowe w tym kontekście jest badanie Bakkera i współpracowników (2011), którzy zdefiniowali tzw. paradoks uczenia się w projektach (project learning paradox). Badacze ci udowodnili, że sukces transferu wiedzy podczas sukcesji zależy w mniejszym stopniu od wysiłków i dobrej woli odchodzącego managera, a w kluczowym stopniu od zdolności organizacji do przyjęcia, zrozumienia i zintegrowania tej wiedzy.

W praktyce oznacza to, że nawet jeśli odchodzący PM przygotuje perfekcyjną, wielostronicową dokumentację, proces i tak zakończy się porażką, jeśli organizacja (w tym nowy PM oraz struktury PMO) nie posiada systemowych procesów przechwytywania i absorpcji wiedzy. Bakker et al. (2011) pokazują, że wiedza w projektach ma charakter tymczasowy i rozproszony, a bez odgórnie zdefiniowanych mechanizmów absorpcyjnych, po prostu wyparowuje w momencie fizycznego odejścia człowieka.

3. Dematerializacja wiedzy ukrytej (Nonaka & Takeuchi oraz McKenna & Walker)

Dlaczego dokumentacja projektowa nie wystarcza do zachowania ciągłości? Odpowiedź na to pytanie leży w strukturze samej wiedzy.

Aby zrozumieć ten mechanizm, literatura zarządzania projektami obficie czerpie z epistemologicznej teorii tworzenia wiedzy stworzonej przez Nonakę i Takeuchiego (1995). Badacze ci dokonali fundamentalnego podziału na:

• Wiedzę jawną (explicit knowledge): dane, harmonogramy, budżety, raporty statusowe – czyli to, co można zapisać w plikach.

• Wiedzę ukrytą (tacit knowledge): intuicja, kontekst decyzji, historia relacji, niepisane zasady współpracy z trudnymi interesariuszami, emocjonalne podłoże konfliktów w zespole.

Nonaka i Takeuchi (1995) dowodzą, że to właśnie wiedza ukryta stanowi o realnej przewadze i sile operacyjnej lidera. Przekładając to na grunt projektowy, McKenna i Walker (2008) przeprowadzili szczegółowe studia przypadków analizujące transfer wiedzy w dynamicznych środowiskach projektowych. Zidentyfikowali oni konkretne klastry informacji, które są najczęściej bezpowrotnie tracone podczas zmian personalnych. Są to niemal wyłącznie elementy wiedzy ukrytej – tzw. silent documentation (cicha dokumentacja) oraz „historia mówiona” projektu. McKenna i Walker (2008) udowadniają, że tradycyjne procedury przekazania są strukturalnie ślepe na wiedzę ukrytą, co zmusza nowego PM-a do ponownego (i kosztownego) odkrywania Ameryki na nowo.

4. Przesunięcie paradygmatu: Rola struktur zarządzania (Pinto et al. oraz Tshuma et al.)

Skoro literatura tak precyzyjnie diagnozuje problem, gdzie naukowcy szukają rozwiązań? Najnowsze trendy w badaniach wyraźnie przesuwają ciężar odpowiedzialności z jednostki (nowego PM-a) na struktury nadzorcze organizacji (governance).

W ubiegłych latach Jeffrey Pinto, Kate Davis i Rodney Turner (2024) – absolutne legendy światowego badania nad Project Managementem – opublikowali pracę dotyczącą nadzoru nad projektami w sytuacjach kryzysowych, ze szczególnym uwzględnieniem decyzji o wymianie Kierownika Projektu (Project Manager Replacement). Badacze ci podkreślają, że przejęcie projektu w biegu jest zupełnie inną dyscypliną zarządzania niż inicjowanie go od zera. Wymaga specyficznego wsparcia ze strony organizacji w pierwszych tygodniach po przejęciu obowiązków. Pinto et al. (2024) wskazują, że bez dedykowanego planu przejęcia nadzorowanego przez kierownictwo wyższe, nowy PM zostaje spalony na starcie przez presję operacyjną.

Kto ma być operatorem tego procesu? Odpowiedź dają nam najnowsze badania Tshumy, Steyna i Van Waverena (2024). Badacze ci poddali analizie rolę Biura Zarządzania Projektami (PMO) w procesie sukcesji. Z ich ustaleń wynika, że dojrzałe PMO musi przestać być wyłącznie pasywnym repozytorium dokumentów, a stać się aktywnym moderatorem i regulatorem transferu wiedzy. Tshuma et al. (2024) identyfikują trzy kluczowe filary sukcesu bezpiecznego przejęcia projektu, którymi zarządzać musi organizacja:

1. Kultura otwartości i dzielenia się wiedzą (knowledge-sharing culture),

2. Zaufanie strukturalne między uczestnikami procesu,

3. Formalizacja i standaryzacja samego procesu przejęcia.

Co światowe standardy PMI mówią o rotacji i sukcesji PM-ów?

Analiza publikacji **Project Management Institute (PMI)** jednoznacznie wskazuje, że rotacja na stanowisku Project Managera (PM Turnover) to nie tylko zmiana personalna, ale przede wszystkim krytyczny punkt ryzyka dla całej organizacji.

Eksperci PMI w swoich badaniach i opracowaniach zwracają uwagę na pięć kluczowych wniosków, które bezpośrednio wspierają potrzebę systemowego podejmowania sukcesji:

Przejęcie projektu to nowy start, a nie zwykłe przekazanie pałeczki (*„Midstream Maneuver”*)
PMI rekomenduje, aby nowy PM traktował wdrożenie do trwającego projektu częściowo tak, jak uruchamianie nowej inicjatywy. Szybki audyt stanu projektu, bezpośrednie rozmowy z kluczowymi interesariuszami oraz weryfikacja założeń dokumentacyjnych są niezbędne, by przejąć realną kontrolę, a nie tylko imienną odpowiedzialność. „Szerzej o tym, dlaczego przejęcie trwającego projektu generuje największe ryzyko, przeczytasz w artykule: dlaczego-project-takeover-jest-trudniejszy-niz-handover-i-dlaczego-to-takeover-generuje-najwieksze-ryzyko-projektowe

Brak ustrukturyzowanego transferu wiedzy generuje wymierne straty („Blueprints of knowledge”*)
Dane PMI pokazują, że organizacje pozbawione formalnego procesu *knowledge transfer* płacą za to wydłużonym czasem realizacji zadań, wzrostem liczby błędów oraz spadkiem morale zespołu. Zazwyczaj wiedza unika formalnej dokumentacji i znika wraz z odchodzącym PM-em.

Handover musi być zaplanowanym procesem (*„It’s so hard to say goodbye”*)
Przekazanie obowiązków nie może być spontanicznym zdarzeniem na dwa dni przed odejściem pracownika. Wymaga ono wcześniejszego włączenia następcy w spotkania, usystematyzowania zarządzania ryzykiem oraz zabezpieczenia Ciągłości relacji z kluczowymi stakeholderami.

Budowanie wiarygodności od pierwszego dnia (*„So you’re the new project manager”*)
Z perspektywy nowego lidera najważniejsze w pierwszych dniach po przejęciu projektu w toku jest szybkie zrozumienie jego rzeczywistego statusu oraz odzyskanie zaufania i wiarygodności (*credibility*) w oczach zespołu i sponsora.

Konstrukcja formalnego planu przejścia („Give and go: Organizational talent transitions”*)
Skuteczna sukcesja wymaga jasnych ram czasowych, formalnego przeglądu zadań i otwartych tematów, okresowych ewaluacji w trakcie przejścia oraz oficjalnego potwierdzenia zakończenia transferu. 
Ja przez lata przejmowania i przekazywania projektów wypracowałam tzw projekt Takeover & Handover Protocol, który jest częścią mojego Project Takeover & Handover toolkit. 

Odpowiedź na wyzwania branży: Project Continuity System™

Wnioski płynące z publikacji PMI wyraźnie pokazują, że poleganie wyłącznie na indywidualnych kompetencjach PM-a lub ad-hoc tworzonych plikach w Excelu jest dla firmy ogromnym ryzykiem.

Właśnie dlatego w ramach **Project Continuity System™** łączymy zalecenia PMI oraz światowych badaczy w jeden zintegrowany mechanizm — tak, aby rotacja na stanowisku lidera nie destabilizowała portfela projektów, a sukcesja była przewidywalnym, kontrolowanym procesem biznesowym.

Wnioski: Gdzie nauka i standardy branżowe spotykają się z Project Continuity System™ (PCS™)

Analiza powyższych źródeł prowadzi do jednego, niepokojącego wniosku: tradycyjne podejście do zarządzania projektami (oparte na dokumentacji i checklistach operacyjnych) jest bezradne wobec zjawiska rotacji liderów.

Zarówno literatura naukowa, jak i standardy branżowe reprezentowane przez Project Management Institute (PMI), precyzyjnie wskazują luki w dotychczasowych praktykach:

• Parker (2005) i Altamimi (2024) pokazują, jak moment zmiany dewastuje projekt i relacje z klientem.

• Bakker (2011) udowadnia, że organizacje nie potrafią absorbować wiedzy.

• Nonaka (1995) oraz McKenna (2008) obnażają fakt, że tracimy najcenniejszą, ukrytą wiedzę o projekcie.

• Pinto (2024) oraz Tshuma (2024) wzywają struktury PMO do stworzenia formalnych mechanizmów obronnych.

• Publikacje PMI (Midstream Maneuver, Blueprints of Knowledge, It’s So Hard to Say Goodbye) jednoznacznie potwierdzają, że zmiana PM-a w toku projektu wymaga podejścia analogicznego do uruchamiania nowej inicjatywy — z ukierunkowaniem na szybkimi audyt stanu, zaplanowaną sukcesję, budowanie wiarygodności oraz formalny plan przejścia (transition plan), bez którego organizacja traci wydajność i morale.

To właśnie te naukowe wnioski, wytyczne PMI i zidentyfikowane luki rynkowe – obok moich 18 lat doświadczeń i setek rozmów z mentee – legły u podstaw stworzenia mojego autorskiego podejścia, które definiuję jako Project Continuity Management (Zarządzanie Ciągłością Projektową).

Mój system Project Continuity System™ (PCS™) powstał nie jako alternatywa dla PMBOK® czy IPMA, ale jako brakujący moduł (missing link), który adresuje wszystkie powyższe ryzyka. Poprzez wdrożenie specyficznych kroków procesowych oraz zmianę optyki z retrospektywnego Handoveru (rozliczenia przeszłości) na prospektywny Takeover (zabezpieczenie stabilności na przyszłość), PCS™ wyposaża PMO w narzędzia do budowania odporności organizacji na rotację.

Nauka i światowe standardy udowodniły, jak poważna jest to choroba. Moją rolą jako praktyka i mentora było stworzenie dla niej skutecznego lekarstwa.

Bibliografia (Standard APA 7):

• Altamimi, M. Q. (2024). Project Management Turnover: Causes, Timing, and Impacts on Performance. Business & IT, 14(2), 23–32. https://doi.org/10.14311/bit.2024.02.03

• Bakker, R. M., Cambré, B., Korlaar, L., & Raab, J. (2011). Managing the Project Learning Paradox: A Set-Theoretic Approach Toward Knowledge Transfer. Project Management Journal, 42(6), 8–22. https://doi.org/10.1002/pmj.20263

• Dubber, R. J., & Pretorius, J. H. C. (2016). Investigating the Effects of Replacing the Project Manager During Project Execution. Proceedings of the 2016 IEEE International Conference on Industrial Engineering and Engineering Management (IEEM), 234-239.

• McKenna, S. A., & Walker, D. H. (2008). Knowledge Management and Knowledge Transfer in a Dynamic Project Environment. International Journal of Managing Projects in Business, 1(2), 216–231. https://doi.org/10.1108/17538370810846277

• Nonaka, I., & Takeuchi, H. (1995). The Knowledge-Creating Company: How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press.

• Parker, S. K., & Skitmore, M. (2005). Project management turnover: causes and effects on project performance. International Journal of Project Management, 23(3), 205–214. https://doi.org/10.1016/j.ijproman.2004.10.004

• Pinto, J. K., Davis, K., & Turner, R. (2024). Governance in a Crisis and the Decision to Replace the Project Manager. International Journal of Project Management, 42(4), 102-115.

• Tshuma, B., Steyn, H., & Van Waveren, C. C. (2024). The Role of the PMO in Facilitating Knowledge Transfer during Project Manager Transitions. South African Journal of Industrial Engineering, 35(1), 45-58.

  • Project Management Institute (PMI) – Midstream Maneuver: Careful Research Can Smooth the Transition When Inheriting a Project.

    https://www.pmi.org/learning/library/midstream-maneuver-smooth-transition-inheriting-project-2182

  • Project Management Institute (PMI) – It’s so hard to say goodbye.

    https://www.pmi.org/learning/library/say-goodbye-knowledge-transfer-5980

  • Project Management Institute (PMI) – Blueprints of knowledge: Transferring knowledge in project management.

    https://www.pmi.org/learning/library/blueprints-knowledge-transferring-project-management-6889

  • Project Management Institute (PMI) – So you’re the new project manager: tips for a good start.

    https://www.pmi.org/learning/library/new-project-manager-tips-good-start-6687

  • Project Management Institute (PMI) – Give and go: Organizational talent transitions.

    https://www.pmi.org/learning/library/organizational-talent-transitions-give-go-10234