Temat tabu: dlaczego PM zostawia za sobą chaos?
(i dlaczego winna rzadko leży tam, gdzie wszyscy patrzą)
W każdej firmie, w której pracowałam i którą wspierałam, istniał moment, w którym ktoś zadawał to niewygodne pytanie szeptem:
„Dlaczego ten PM odszedł i zostawił po sobie taki bałagan?”
Tylko że… to nie jest właściwe pytanie.
Jeśli naprawdę chcemy uporządkować procesy w organizacji, musimy najpierw uświadomić sobie jedną rzecz: chaos przy zmianie PM-a rzadko jest winą człowieka. Jest winą systemu, który go otacza.
Dopóki organizacja nie przyzna, że problem jest strukturalny, dopóty handovery będą wyglądać jak spontaniczne akcje ratunkowe w panice, a nie świadome i bezpieczne przekazanie odpowiedzialności.
5 Prawdziwych Powodów, Dla Których PM Zostawia Chaos
1. PM jest przeciążony — systemowo, a nie wyjątkowo
W wielu firmach PM żyje w trybie „ciągłego sprintu”: prowadzi kilka projektów jednocześnie, gaszenie pożarów ma wpisane w kalendarz, a raportuje w pięć różnych miejsc. Dokumentacja? Wykonuje się ją „jak wystarczy czasu” — czyli nigdy.
W takich warunkach rzetelny handover nie jest procesem — staje się luksusem. A luksusy nie mają szans przetrwać w kulturze ciągłego przeciążenia.
O tym, dlaczego sama wiara w to, że „wszystko przecież jest w narzędziach”, jest zgubna, pisałam w tekście: Mamy wszystko opisane w Jirze — największa iluzja projektowa.
2. Pułapka Mitu #4: Zakładanie, że poprzedni PM przekaże wszystko
Dlaczego firmy tak często budzą się z ręką w nocniku? Ponieważ ulegają powszechnym mitom zarządczym.
Mit #4 (Poprzedni PM przekaże absolutnie wszystko):
Zakładanie idealnej dostępności, nieograniczonego czasu i chęci ze strony odchodzącego lidera to pobożne życzenie. PM może zmieniać pracę w atmosferze stresu, odchodzić na nagłe L4 lub po prostu nie wiedzieć, jak przekazać wiedzę ukrytą (tacit knowledge).
Pobierz nasz bezpłatny Przewodnik: PM Takeover – 10 Mitów i Ryzyk Zarządczych i sprawdź, jak zminimalizować ryzyko niekompletnego przekazania.
3. Jeśli handover nie ma właściciela — nie zostanie zrobiony
Wciąż widzę firmy, w których przekazanie „powinno być zrobione”: jakiś dokument, jakaś rozmowa, jakiś standard. Problem w tym, że „jakiś” w zarządzaniu oznacza „żaden”.
Dopóki firma, PMO lub Zarząd nie ustali, kto uruchamia proces, co musi zostać przekazane, kto weryfikuje kompletność i kiedy handover jest oficjalnie zamknięty — dopóty będzie to dobrowolna praktyka, którą każdy wstrzymuje pod presją bieżączki. Jeśli coś nie jest procesem, nie działa konsekwentnie.
Szerzej o zmianie podejścia administracyjnego na procesowe piszę w artykule: Handover jako proces krytyczny, nie administracyjny.
4. Psychologia odchodzenia i brak umiejętności „Letting Go”
To najtrudniejsza, ludzka część, o której rzadko mówi się głośno. Wychodzący PM często wstydzi się niedokończonych elementów, boi się oceny przełożonych lub czuje paraliżujące przytłoczenie. Jeśli kultura organizacji nie daje przestrzeni na transparentność, naturalną reakcją staje się ucieczka w milczenie.
Ponadto, dla wielu liderów wycofanie się z projektu wymaga ogromnej dojrzałości zarządczej. Przeczytasz o tym w artykule: Sztuka Letting Go w zarządzaniu projektami. Dlaczego najtrudniejszą częścią handoveru jest oddanie kontroli?.
5. Brak kultury i standardu zamykania projektów
Wiele organizacji świetnie zaczyna inicjatywy. Ale ich kończenie lub przekazywanie? To robi się „jakoś”. Brak standardu przekazania PM→PM oraz PM→Klient powoduje, że koniec etapu staje się chaotyczny i zależny od indywidualnej siły psychicznej lidera. A indywidualna siła to nie jest strategia biznesowa.
Czas przestać obwiniać ludzi. Czas zacząć budować system.
Gdy firmy zapraszają mnie na audyt procesów, powtarzam jedną kluczową zasadę: Handover to nie plik w folderze. To mechanizm chroniący firmę, klienta i budżet przed nieprzewidywalnością.
Niedocenienie tego momentu generuje ukryte straty. O konsekwencjach takich zaniedbań piszę w tekście: Dlaczego brak handoveru jest jednym z najbardziej niedoszacowanych ryzyk projektowych?.
Dlatego w organizacjach wdrożeniowo i konsultacyjnie wprowadzam:
Procesowy audyt handoveru i takeoveru,
Mapowanie ryzyk związanych ze zmianą PM-a na poziomie PMO,
Standaryzację ścieżki przejścia PM→PM oraz PM→Klient,
Narzędzia i procedury, które odciążają PM-ów, zamiast nakładać na nich kolejną biurokrację.
A w ramach mentoringu 1:1 wspieram Project Managerów, którzy stoją przed trudnym przejęciem lub przekazaniem projektu — bo zmiana lidera to nie tylko zadania na tablicy, ale także ogromna presja, odpowiedzialność i emocje.
Przekształć chaos w przewidywalny proces z Project Continuity System™
Jeśli Twoja firma chce przestać gasić pożary po odejściu liderów i szukać winnych tam, gdzie ich nie ma — czas zbudować system odporny na rotację.
Dowiedz się, jak możemy wdrożyć w Twojej firmie gotowe standardy sukcesji w ramach Project Continuity System™ (PCS™).
Jak możemy współpracować?
Audyt i konsultacje strategiczne: Diagnoza procesów sukcesji i identyfikacja luk wiedzy w Twoim portfelu.
Warsztaty dla PMO i Zarządu: Wdrożenie standardu Handover & Takeover w organizacji.
Mentoring 1:1 dla PM-ów: Wsparcie w krytycznych momentach przekazywania lub przejmowania projektów.
Skontaktuj się ze mną, aby zbudować proces, który działa. Zawsze i bez względu na zmiany personalne.
72h na przejęcie projektu – Program Mentoringowy 1:1
Skuteczne przejęcie projektu w pierwszych dniach decyduje o jego powodzeniu. W moim 3-godzinnym mentoringu „72h na przejęcie projektu” pomagam PM-om szybko odzyskać kontrolę, uporządkować chaos, przygotować plan działania i zabezpieczyć kluczowe informacje. To sprawdzony proces oparty na 17 latach doświadczenia i dziesiątkach przejętych projektów — od poukładanych po kryzysowe.
