W projektach zdarzają się sceny rodem z filmu grozy.
Budżet wyparowuje jak mgła o świcie. Cięcia, oszczędności…
Zakres mnoży się szybciej niż dynie po pierwszym jesiennym deszczu. Narzędzia, które zawiodły w krytycznym momencie.
A sprint, który miał być „leciutki”, zamienia się w „bieg przez bagna pełne niespodzianek”.
I wiesz co? .
Ale po latach prowadzenia projektów doszłam do jednej, niepodważalnej prawdy:
W projektach nie przegrywamy dlatego, że brakuje nam czasu, narzędzi, AI czy zasobów.
Najczęściej przegrywamy… zanim zaczniemy.
Nie przez proces.
Nie przez metodę. Nie brak lub nadmiar narzędzi.
Nie przez harmonogram, koszty, zakres
Przez mindset.
Projekt to ludzie — a ludzie są nieprzewidywalni
Każdy projekt, niezależnie od skali, jest historią ludzkich decyzji, obaw, ego i uprzedzeń.
To mindset decyduje, czy zespół będzie adaptować zmiany, czy bronić status quo.
Nie widoczny w dokumentach, ale obecny w każdej rozmowie, w każdej decyzji i w każdej reakcji na niepewność.
Mindset PM-a, zespołu i klienta — tam rozgrywa się prawdziwa bitwa
Kiedyś sądziłam, że najtrudniejsze w projektach są harmonogramy, koordynacja interesariuszy z całego świata, zrozumienie technologii czy zarządzanie ryzykiem.
Dziś wiem jedno:
największym wyzwaniem jest doprowadzić ludzi do miejsca, w którym chcą rosnąć razem z projektem.
Bo najtrudniejsze projekty to nie te z tysiącem zadań, milionowymi budżetami i skomplikowaną architekturą.
Najtrudniejsze są te, w których:
ego > współpraca
obrona > ciekawość
kontrola > zaufanie
stagnacja > rozwój
Technologia dojrzewa szybciej, niż my uczymy się zmieniać sposób myślenia.
Frameworki zmieniają się szybciej, niż zespoły akceptują feedback.
Dziś nie zarządzamy już tylko zadaniami i procesami.
Zarządzamy myśleniem ludzi — swoim, zespołu, klienta — w procesie zmiany.
I to jest część pracy, której nie uczą na standardowych szkoleniach z metodyk.
Tego uczą projekty. Porażki. Trudne rozmowy. Autorefleksja.
I — przede wszystkim — pokora.
Prawdziwy horror projektów? Gdy mózgi mówią „stop” zanim projekt powie „start”
Jest taki moment, który bardziej mrozi mnie w projekcie niż każdy czerwony status.
To moment, gdy słyszę:
„My zawsze tak robiliśmy.”
W tym jednym zdaniu mieści się cała historia oporu wobec przyszłości.
Kiedy ktoś wypowiada je w projekcie, czasem mam wrażenie, że za plecami słyszę skrzypnięcie drzwi…
— bo właśnie wpuściliśmy do zespołu najgroźniejszego ducha: stagnację.
Nie Excel zabija projekt.
Nie Jira.
Nie status meeting.
Zabija go:
- zamknięty umysł,
- utarte nawyki i przekonania ograniczające
- uparte trzymanie się przeszłości,
- strach przed błędem,
- wygoda i komfort
- duma, która nie pozwala przyznać „nie wiem”
To nie są potwory z zewnątrz.
One przychodzą w garniturze, z certyfikatem i doświadczeniem…
i potrafią zatrzymać najbardziej ambitne inicjatywy.
Znasz ten typ?
„Ja już wszystko widziałem, proszę mnie nie uczyć.”
Najgroźniejszym zdaniem nie jest:
„Mamy change request.”
Tylko:
„My zawsze tak robiliśmy.”
Albo:
„Nie będę tego zmieniać — działało wcześniej.”
„Ja wiem lepiej.”
„Błąd? Nie mój.”
„Feedback to krytyka.”
„Po co się uczyć nowych metod? Stare są ok.”
Nie brzmi jak potwór?
A jednak potrafi zabić projekt szybciej niż utrata sponsora.
Bo brak elastyczności, brak ciekawości i zamknięty umysł są groźniejsze niż każdy ryzykowny wypełniony po brzegi backlog.
Inne Najczęstsze „mindsetowe” koszmary w projektach
„Robimy jak zawsze — po co zmieniać?”… to jeden z klasycznych horrorów. W kolekcji znajdziesz także:
Brak odpowiedzialności i mentalność „to nie moje”
„Moje zrobione — reszta mnie nie obchodzi.”
Kiedy członkowie zespołu (lub interesariusze) przyjmują mentalność „to nie mój problem”, zaczyna się cicha choroba projektu. Zamiast wspólnej odpowiedzialności za efekt końcowy pojawia się rozproszenie decyzji, ukrywanie informacji, opóźnienia. Projekt traci tempo.
I mówię to jako osoba, która jest zwolenniczką jasnego podziału ról, przejrzystego priorytetowania i mądrego zarządzania workloadem.
Nie po to, by robić za kogoś pracę — ale po to, by chronić efektywność, granice i długoterminową energię zespołu.
Bo choć każdy z nas ma swoje zadania i odpowiedzialności, to:
projekty nie kończą się na „to do liście” jednostek — tylko w wyniku wspólnego działania.
Zawsze czekamy na kogoś.
Zawsze dotykamy pracy kogoś innego.
Zawsze tworzymy wynik, który jest większy niż pojedyncza lista zadań.
Dlatego mentalność „to nie moja sprawa” potrafi zniweczyć niejeden projekt — nawet w zespole kompetentnych profesjonalistów.
Badania pokazują, że kultura współodpowiedzialności i komunikacji ma większy wpływ na sukces projektów niż metodologia czy narzędzia.
Mikro‑zarządzanie i kultura strachu
Kiedy lider trzyma każdy ruch zespołu pod mikroskopem, tworzy się środowisko braku zaufania. Zamiast autonomii i adaptacji – kontrola i korekta. W takim klimacie zespół boi się podejmować inicjatywę, unika błędów, a tym samym unika nauki. Efekt? Skrócona kreatywność, wolniejsze decyzje i niższa jakość dostarczanych efektów. W projektach, gdzie błędy traktowane są jak dowód na niewystarczającą kompetencję, zamiast dane do analizy — mindset w stylu fixed staje się realnym czynnikiem ryzyka.
Syndrom bohatera vs kultura zespołu
Mamyna realna scena: lider projektu działa jak samotny bohater – rozwiązuje każdą awarię, podejmuje każde ryzyko, trzymąc wszystko w swoich rękach. Zespół stoi z boku. Kiedy projekt zależy od jednej osoby, staje się bardziej narażony na pojedynczy punkt awarii niż dobrze współpracujący kolektyw. Kompetentny PM tworzy kulturę, w której zespół jest współodpowiedzialny — nie biernym wykonawcą. Growth mindset w takiej kulturze oznacza: „Uczę się, my uczymy się, wspólnie tworzymy”.
Chaos komunikacyjny i domyślność zamiast jasności
Domyślnie „wiemy, co mamy robić” jest najczęstszym źródłem wątpliwości i błędnych założeń w projektach. Gdy nie padają pytania, gdy komunikacja milczy, a oczekiwania i zmiany nie są omawiane – tworzy się w projektach ciemna strefa niewiedzy. Zespół zaczyna działać według domysłów, a interesariusze według własnych interpretacji. Kultura otwartej komunikacji, transparentnych decyzji i wspólnej refleksji to nie luksus — to warunek powodzenia.
Bo największe ryzyko w projekcie to lider, który przestał się uczyć
W książce „Szansa” napisałam, że growth mindset wymaga odwagi.
Nie ma w nim miejsca na ego, które musi mieć rację.
Jest miejsce na ciekawość, która prowadzi.
W projektach odwaga nie polega na krzyczeniu „idziemy dalej!”
Odwaga polega na tym, by powiedzieć:
„Sprawdźmy nowe podejście.”
„Nauczmy się czegoś.”
„Błąd? Świetnie. To lekcja.”
Fixed mindset to nie brak wiedzy.
Fixed mindset to brak ciekawości.
I to właśnie ten „cichy sabotażysta” potrafi zniszczyć projekt.
Jeżeli chcesz głębiej wejść w temat, cały artykuł o tym napisałam tu:
👉 https://olakanofocka.pl/uwiezieni-we-wlasnym-umysle-jak-fixed-mindset-sabotuje-liderow-projektow/
A teraz obiecany humorystyczny przerywnik 🎃
Jeśli po tym wszystkim masz ochotę na lżejszą metaforę…
polecam mój artykuł:
Udowadniam w nim, że nawet dynia wie, czym jest plan, zasób i ryzyko.
I że najprostsze projekty uczą nas najważniejszych rzeczy.
🎯 Finalna myśl
Projekty nie upadają w Excelu.
Projekty upadają w głowach.
Mindset to nie dodatek.
To fundament.
Buduj go świadomie.
Codziennie.
Bo przyszłość projektów należy do tych, którzy potrafią prowadzić ludzi — nie tylko harmonogramy.
Chcesz pracować nad mindsetem PM-a przyszłości?
Jeśli czujesz, że chcesz:
✔️ więcej pewności w prowadzeniu zmian
✔️ większą elastyczność myślenia
✔️ narzędzia pracy z mindsetem zespołu
✔️ rozwinąć się jako lider, a nie „koordynator zadań”
Zapraszam Cię na sesję mentoringową 1:1
Nie uczę trików.
Uczę myślenia, które daje przewagę.
