Rola Portfolio Managera w zapewnieniu ciągłości projektów – Wpływ zmiany Project Managera na stabilność portfela projektów

„Im większy i bardziej złożony projekt, program czy portfel, tym większe ryzyko, że brak systemowego handoveru obnaży luki decyzyjne, zależności i stabilność organizacji.”

W organizacjach IT rotacja Project Managerów jest normalnym zjawiskiem. Jednak brak systemowego podejścia do handoveru staje się problemem już nie tylko na poziomie pojedynczego projektu, ale w całym programie i portfelu projektów.

Wpływ zmiany Project Managera na stabilność portfela projektów

Z perspektywy pojedynczego projektu zmiana Project Managera jest zazwyczaj postrzegana jako zdarzenie operacyjne: następuje przekazanie obowiązków, dokumentacji oraz aktualnego planu realizacji. W wielu przypadkach proces ten uznawany jest za wystarczający do zachowania ciągłości projektu.

Z perspektywy zarządzania portfelem projektów sytuacja wygląda jednak inaczej. Portfel obejmuje wiele inicjatyw realizowanych równolegle, powiązanych wspólnymi zasobami, zależnościami oraz priorytetami strategicznymi. W takim kontekście zmiana Project Managera nie jest wyłącznie kwestią personalną ani problemem pojedynczego projektu, lecz czynnikiem wpływającym na stabilność i przewidywalność całego portfela.

W praktyce organizacyjnej często obserwuje się powtarzalny schemat: po zmianie Project Managera następuje okres obniżonej aktywności decyzyjnej, opóźnień w raportowaniu oraz wzrostu nieformalnych ustaleń. Skutki tych zjawisk ujawniają się dopiero po pewnym czasie w postaci eskalacji, opóźnień lub konfliktów priorytetów między projektami.

Zmiana Project Managera jako źródło ryzyka portfelowego

W podejściu zgodnym z PMI i IPMA każda zmiana w strukturze odpowiedzialności projektu powinna być analizowana w kategoriach ryzyka. Zmiana Project Managera generuje bowiem ryzyka wykraczające poza granice jednego projektu, w szczególności:

• zakłócenie przepływu decyzji i informacji,

• czasową utratę jednoznacznej odpowiedzialności za priorytety projektu,

• zwiększone ryzyko niespójnych decyzji w projektach współzależnych,

• ograniczoną zdolność do terminowej eskalacji problemów.

Z punktu widzenia zarządzania portfelem kluczowe nie jest pytanie o przyczyny odejścia Project Managera, lecz ocena wpływu tej zmiany na realizację celów portfela oraz na poziom ryzyka organizacyjnego.
Na konkretne działania, jakie organizacje mogą wdrożyć, aby minimalizować ryzyka towarzyszące zmianie Project Managera, szczegółowo wskazuję we wpisie Co firmy mogą zrobić, aby zminimalizować ryzyko przy zmianie PM.”

Odpowiedzialność Portfolio Managera za ciągłość projektów

Portfolio Manager odpowiada za utrzymanie spójności, równowagi i zdolności realizacyjnej portfela projektów w odniesieniu do celów strategicznych organizacji. W tym kontekście jego rola nie polega na ingerencji w bieżące zarządzanie projektami, lecz m.in na:

• zapewnieniu ciągłości nadzoru i odpowiedzialności decyzyjnej,

• monitorowaniu ryzyk, które mogą materializować się na poziomie portfela,

• utrzymaniu spójnych zasad zarządzania zmianą i eskalacją,

• ochronie priorytetów portfela w okresach przejściowych.

Zmiana Project Managera jest momentem zwiększonej podatności projektu na zakłócenia. Brak odpowiednich mechanizmów portfelowych w tym okresie może prowadzić do utraty kontroli nad zależnościami między projektami oraz do niekontrolowanego wzrostu ryzyka.
Proces handover należy traktować jako procedurę krytyczną, a nie jedynie administracyjne przekazanie dokumentów — ten aspekt opisuję szerzej we wpisie Handover jako proces krytyczny, nie administracyjny.”https://olakanofocka.pl/handover-jako-proces-krytyczny-nie-administracyjny/

Standardowy handover często  koncentruje się  głównie na przekazaniu informacji i dokumentacji projektowych: zakresu, harmonogramu, budżetu , ryzyk . Choć jest to element niezbędny, z perspektywy portfela jest on niewystarczający. W efekcie projekt może formalnie spełniać wymagania przekazania, a jednocześnie tracić zdolność do skutecznego zarządzania w kontekście portfela.

Szersze ujęcie roli PMO jako właściciela ciągłości projektowej oraz argumentację, dlaczego rotacja PM jest ryzykiem systemowym, a nie tylko operacyjnym, znajdziesz we wpisie PMO jako właściciel ciągłości projektowej.”

Cisza po zmianie PM to sygnał ryzyka

Jednym z najbardziej niedoszacowanych sygnałów ryzyka w portfelu jest cisza. Projekt zmienia PM, przez kilka dni „nic się nie dzieje”. Brak eskalacji czy alarmów bywa mylący.

Z perspektywy Portfolio Managera to nie spokój – to próżnia decyzyjna. A próżnia szybko wypełnia się:

• nieformalnymi ustaleniami,

• sprzecznymi priorytetami,

• decyzjami podejmowanymi „obok systemu”.

Projekt nie wypada z torów nagle. Zaczyna jechać w kilku kierunkach jednocześnie.
Fenomen „ciszy po zmianie PM” i jego konsekwencje dla projektu omawiam szerzej w tekście Projekt bez PM — cisza, która trwa krótko.”

Pierwsze dni po zmianie Project Managera jako moment krytyczny

„Pierwsze 72 godziny decydują o trajektorii projektu”

Po latach pracy jako kierownik projektów i dziesiątkach przejętych projektów oraz z relacji moich mentee wiem, że pierwsze dni po zmianie odpowiedzialności projektowej są kluczowe dla dalszej trajektorii projektu oraz często programu i portfela projektowego, którego dany projekt jest częścią.  Z perspektywy portfela najbardziej krytyczna nie jest sama zmiana projekt menadżera, ale pierwsze 72 godziny po niej. To wtedy:

• zapadają (lub nie) kluczowe decyzje,

• interesariusze budują narrację projektu,

• zespół testuje nowe przywództwo,

• ryzyka zaczynają się materializować.

Rola Portfolio Managera nie polega na wchodzeniu w operacyjne detale. Polega na zapewnieniu:

• ram decyzyjnych,

• priorytetyzacji,

• ochrony przed eskalacjami wynikającymi z chaosu informacyjnego.

---

Standard jako polisa na nieuniknioną zmianę

Zmiana PM jest często nieunikniona i obecnych realiach biznesu coraz powszechniejsza. Brak systemu i przygotowania na tą okoliczność – wyborem. 

W dojrzałym zarządzaniu portfelem zmiana Project Managera powinna być objęta ustrukturyzowanym procesem Controlled Handover & Takeover, traktowanym jako element systemu governance, a nie wyłącznie jako czynność operacyjna. Celem nie jest zwiększenie biurokracji, lecz utrzymanie zdolności portfela do realizacji celów strategicznych w warunkach zmiany.

Dlatego standard przejęcia i przekazania projektu działa jak polisa:

• nie zapobiega zmianom,

• ale ogranicza ich koszt dla portfela i organizacji.

• chroni projekty nie przed błędami ludzi, lecz przed skutkami braku ciągłości.

Profesjonalizm  Project Managera widać po tym, jak przekazuje projekt. Dojrzałość organizacji – po tym, czy nie opiera ciągłości wyłącznie na tej odpowiedzialności, zakładając ze to sprawa tylko project managera. 

Portfolio Manager stoi dokładnie na styku dwóch światów:

• projektu i portfela,

• ludzi i systemu,

• operacji i strategii.

Ciągłość projektowa jako odpowiedzialność systemowa organizacji

Ciągłość projektowa nie jest efektem indywidualnych kompetencji Project Managerów ani rezultatem dobrze przeprowadzonego handoveru w pojedynczym projekcie. Jest wynikiem dojrzałości systemu zarządzania projektami w organizacji.

W organizacjach o wyższym poziomie dojrzałości zmiana Project Managera nie powoduje utraty sterowności projektu ani destabilizacji portfela. Dzieje się tak dlatego, że odpowiedzialność za ciągłość nie jest przypisana wyłącznie do jednostki, lecz osadzona w mechanizmach governance, jasnych zasadach decyzyjnych oraz aktywnej roli PMO i Portfolio Managera.

Brak takich mechanizmów powoduje, że ryzyko związane ze zmianą PM pozostaje niewidoczne aż do momentu jego materializacji. Projekty formalnie pozostają „na zielono”, podczas gdy portfel stopniowo traci spójność i przewidywalność. Z perspektywy zarządczej nie jest to problem operacyjny, lecz ryzyko systemowe, wynikające z braku zaprojektowanej ciągłości zarządzania.

Dojrzałość organizacyjna w obszarze zarządzania projektami przejawia się w zdolności do utrzymania kontroli i priorytetów niezależnie od zmian personalnych. Ciągłość projektowa nie dzieje się samoistnie – jest rezultatem świadomych decyzji strukturalnych i konsekwentnie stosowanych standardów.

Jak przygotować organizację i Project Managerów na zmianę kierownika Projektu

Zmiana Project Managera jest często z różnych względów nieuniknionym elementem funkcjonowania organizacji projektowej. Kluczowe pytanie nie dotyczy więc tego, czy do niej dojdzie, lecz czy organizacja jest na nią przygotowana.

Przygotowanie obejmuje zarówno poziom systemowy – w postaci jasnych standardów przejęcia projektu, ról decyzyjnych i mechanizmów nadzoru – jak i poziom indywidualny, czyli wsparcie Project Managerów w przejmowaniu odpowiedzialności w momentach zwiększonego ryzyka.

Jeżeli w Twojej organizacji nie istnieje spójny standard zarządzania ryzykiem przy zmianie Project Managera lub odpowiedzialność za ciągłość projektową nie jest jasno przypisana, zapraszam do kontaktu. Chętnie porozmawiam o tym, jak zaprojektować ten obszar w sposób systemowy, dopasowany do skali i dojrzałości organizacji.

Jeżeli natomiast jesteś Project Managerem, który przejmuje projekt po kimś innym – lub wiesz, że taka zmiana jest przed Tobą – prowadzę mentoring wspierający bezpieczne przejęcie projektu i odzyskanie sterowności w pierwszych tygodniach po zmianie. Rozmowa bardzo często pozwala uporządkować priorytety i ograniczyć ryzyko, zanim zacznie ono wpływać na wyniki projektu i portfela.