Handover jako proces krytyczny, nie administracyjny

W większości organizacji handover traktowany jest jak formalność. Lista dokumentów, spotkanie przekazujące, mail potwierdzający zmianę odpowiedzialności. Proces zamknięty.

Z perspektywy doświadczeń z zarządzania projektami i programami to jedno z najbardziej ryzykownych uproszczeń w całym cyklu życia inicjatywy.

Bo handover nie jest czynnością administracyjną.
Jest procesem krytycznym, który decyduje o ciągłości, sterowalności i stabilności projektu — a w konsekwencji programu i portfela.

Skąd bierze się problem z handoverem

Handover bardzo często projektowany jest z myślą o:

• zamknięciu tematu personalnego,

• formalnym przekazaniu obowiązków,

• „oddaniu” projektu następcy.

W takiej logice:

• odpowiedzialność kończy się wraz z przekazaniem dokumentów,

• organizacja zakłada, że projekt „jest zabezpieczony”,

• nowy Project Manager zostaje sam z ciągłością.

To podejście nie uwzględnia jednego kluczowego faktu:
projekt nie składa się wyłącznie z artefaktów.

Dlaczego handover to punkt największego ryzyka

Zmiana Project Managera to moment, w którym projekt:

• traci ciągłość decyzyjną,

• jest najbardziej podatny na reinterpretację,

• wchodzi w fazę podwyższonej niepewności.

Jeżeli handover zostanie potraktowany powierzchownie:

• decyzje są kwestionowane,

• priorytety redefiniowane,

• relacje z interesariuszami resetowane,

• zależności programowe naruszane.

„Projekt rzadko wykoleja się w dniu handoveru.
Wykoleja się kilka tygodni później — gdy brak ciągłości zaczyna działać.”

Dlatego właśnie handover powinien być postrzegany jako proces wysokiego ryzyka, a nie formalny obowiązek, a jego brak stanowi realne i jedno z najbardziej niedoszacowanych ryzyk projektowych. 

Handover ≠ przekazanie dokumentacji

Najczęstszy błąd polega na utożsamieniu handoveru z dokumentacją.

Owszem, dokumenty są konieczne:

• plan,

• status,

• RAID,

• decyzje.

Ale same dokumenty nie przenoszą kontekstu:

• dlaczego coś zostało zrobione w taki sposób,

• gdzie były granice kompromisu,

• które decyzje były wymuszone, a które strategiczne,

• kto realnie wpływa na projekt.

Bez tego nowy PM:

• podejmuje decyzje w próżni,

• działa racjonalnie, ale niekoniecznie spójnie,

• nieświadomie zwiększa ryzyko programu.

Rola PMO: właściciel procesu, nie checklisty

PMO odgrywa kluczową rolę w tym, czy handover będzie procesem krytycznym, czy formalnością.

PMO jako strażnik ciągłości:

• definiuje standard handoveru jako procesu,

• dba o jakość, nie tylko kompletność,

• wspiera Program i Portfolio Managerów w ocenie ryzyka,

• zapewnia spójność podejścia w skali organizacji.

PMO, które ogranicza się do szablonów i checklist:

• zarządza dokumentami,

• ale nie zarządza ciągłością.

 Więcej o roli PMO przeczytasz w artykule PMO jako strażnik ciągłości projektowej – systemowe podejście do rotacji PM i standardów przejęcia projektu.

Od improwizacji do odporności

Organizacje niedojrzałe:

• improwizują handovery,

• liczą na kompetencje jednostek,

• reagują dopiero, gdy pojawiają się problemy.

Organizacje dojrzałe:

• projektują handover jako proces krytyczny,

• traktują go jako element zarządzania ryzykiem,

• budują odporność na zmiany personalne.

Handover sam w sobie nie gwarantuje ciągłości.
Ale źle zaprojektowany handover niemal gwarantuje jej utratę.

Podsumowanie

Rotacja PM w jest naturalna.
Ale jej skutki mogą być nienaturalne, jeśli organizacja nie ma systemu, który zarządza zmianą lidera i przekazaniem wiedzy projektowej.

PMO, portfolio managerowie, szefowie zespołów i właściciele firm — wszyscy mają swoją rolę w ograniczeniu ryzyka.
Nie wystarczy liczyć na kompetencje pojedynczego PM.
Potrzebny jest system, proces i świadomość strategiczna.