Co firmy mogą zrobić, aby zminimalizować ryzyko przy zmianie PM?

(bez dużych kosztów, bez rewolucji, bez wielkiego systemu)

Zmiana PM to jedno z najbardziej ignorowanych ryzyk projektowych — mimo że występuje częściej niż opóźnienia, błędne wymagania czy błędna wycena.
A jednak wiele organizacji działa tak, jakby Project Manager był niezastępowalny i obecny „na zawsze”.

Do momentu, aż… przestaje być.

I wtedy zaczyna się prawdziwy test dojrzałości organizacji.

Gdy PM znika — projekt się nie zatrzymuje. Zatrzymuje się wiedza.

W swojej 18-letniej praktyce widziałam dziesiątki takich sytuacji:

• PM idzie na L4 z dnia na dzień,

• PM odchodzi z firmy bez pełnego handoveru,

• PM zmienia dział lub projekt natychmiast,

• PM zostaje przesunięty, bo „projekt tonie”,

• PM po prostu przestaje być dostępny.

Reakcja organizacji?
Najczęściej:

„Kto przejmie projekt?”
„Proszę zrobić szybkie przekazanie.”
„Dacie radę.”

A za kulisami dzieje się coś zupełnie innego:

• zespół traci poczucie bezpieczeństwa,

• klient czuje zmianę i zaczyna zadawać trudne pytania,

• nowy PM wchodzi w projekt bez kontekstu,

• rosną mikroryzyka, które później stają się problemami,

• firma traci kontrolę nad jakością, czasem i kosztem.

To nie kwestia kompetencji pojedynczych ludzi.
To kwestia procesu — albo jego braku.

Dobra wiadomość?
80% ryzyk da się wyeliminować prostymi działaniami wprowadzonymi od ręki.

Co firmy mogą zrobić, aby zminimalizować ryzyko przy zmianie PM?

(5 praktyk, które nic nie kosztują, a ratują projekty)

1. Wprowadzić zasadę „One Source of Truth”

W większości projektów prawdziwy problem nie polega na tym, że PM czegoś nie przekazał.
Problem polega na tym, że ta informacja była „wszędzie i nigdzie”:

• część w mailach,

• część w Teamsach,

• część w plikach PM-a,

• część „w głowie”.

Wprowadzenie jednego, obowiązkowego miejsca, gdzie PM trzyma wszystko, jest najtańszym i najbardziej efektywnym narzędziem minimalizacji ryzyka.

To może być:

• folder,

• Confluence,

• Notion,

• Sharepoint,

• Jira + Confluence combo.

Klucz jest jeden:

👉 Wszystko, co jest potrzebne do prowadzenia projektu, musi być w jednym miejscu.

Nie po to, żeby PM miał więcej pracy.
Po to, żeby projekt miał ciągłość.

2. Ustawić minimalny standard handoveru

Nie „idealny”.
Nie „skomplikowany”.
Nie „na 40 stron”.

Prosty, skuteczny, sprawdzony

W większości firm PM oddaje projekt tak, jak… umie.
Albo tak, jak ma czas.
A to znaczy — niespójnie, fragmentarycznie, po omacku.

Minimalny standard to np.:

• checklista 10–15 punktów,

• 1-stronicowy opis projektu (One Pager),

• lista ryzyk i otwartych decyzji,

• aktualny status i priorytety,

• mapa interesariuszy,

• „3 rzeczy, które musisz wiedzieć wchodząc do projektu”.

To naprawdę wystarczy, by usunąć 60% chaosu przejęciowego.

3. Dodać handover do matrycy ryzyk

Największy błąd projektowy?

Traktowanie zmiany PM jako formalności.

To zawsze jest ryzyko — zarówno operacyjne, jak i reputacyjne.

Dlaczego dodanie tego do matrycy ryzyk działa?

Bo zmienia sposób myślenia organizacji:

• coś, co jest w matrycy → jest mierzone,

• coś, co jest mierzone → jest monitorowane,

• coś, co jest monitorowane → jest zarządzane.

Firmy dojrzałe mają to od lat.
Firmy średnio dojrzałe tracą na tym setki tysięcy złotych rocznie.

4. Wprowadzić zasady komunikacji PM → Client

Klient zawsze czuje zmianę.

Zawsze.
Nawet jeśli PM oddaje projekt perfekcyjnie.

Zasady komunikacji oznaczają:

• kto informuje klienta,

• kiedy,

• w jakiej formie,

• czego klient może się spodziewać,

• czego nie zmieniamy,

• jakie są kolejne kroki.

Firmy, które mają gotowe komunikaty, budują zaufanie.

Firmy, które improwizują, budują… niepokój.

5. Regularnie szkolić PM-ów w „operacyjnej dojrzałości”, nie w samych metodykach

PM nie musi być mistrzem Prince2, PMP czy Agile.
Musi być mistrzem działania w realnym projektowym chaosie.

Operacyjna dojrzałość to:

• umiejętność wejścia w projekt w 72h,

• zadawanie właściwych pytań,

• prowadzenie trudnych rozmów,

• szybkie diagnozowanie ryzyk,

• porządkowanie informacji,

• praca w wysokiej presji,

• umiejętność przejmowania i oddawania projektów.

To są kompetencje, które naprawdę ratują projekty.

Klucz: procesy nie muszą być ciężkie, żeby działały. Muszą być konsekwentne.

To, co widzę w firmach przez lata, jest proste:
Nie brakuje kompetencji PM-om. Brakuje im systemu, który ich wspiera.

Zmiana PM nie musi być kryzysem.
Może być naturalnym elementem cyklu życia projektu — jeśli organizacja jest do niej przygotowana.

Jeśli chcesz wprowadzić te rozwiązania w swojej organizacji — mogę pomóc

Pracuję z firmami, PMO i zespołami projektowymi:

👉 Audyt ryzyk przy zmianie PM
👉 Standaryzacja handoveru PM→PM i PM→Client
👉 Mentoring dla PM-ów i liderów projektowych „72h na przejęcie projektu”
👉 Budowanie operacyjnej dojrzałości PM

Tworzę procesy, które działają w realnym świecie — nie tylko na diagramach.