PMO jako właściciel ciągłości projektowej – Dlaczego rotacja PM to ryzyko systemowe, nie operacyjne

W dzisiejszych organizacjach rotacja Project Managerów jest zjawiskiem powszechnym i coraz częstszym. Awans, zmiana programu, wypalenie, reorganizacja — to codzienność środowisk projektowych. A jednak za każdym razem, gdy PM znika z projektu, uruchamia się ten sam mechanizm: nerwowość, eskalacje, spadek zaufania i utrata sterowalności.

Problem nie leży w samej rotacji.
Problem leży w tym, jak podchodzi do niej organizacja. 

Jeżeli zmiana PM postrzegana jest jako problem operacyjny czy HR-owy, konsekwencje są nieuniknione. Jeżeli jednak zostanie rozpoznana jako ryzyko systemowe, pojawia się przestrzeń na świadome zarządzanie ciągłością projektowa, a często  ciągłością programu czy portfela. 

I właśnie tu kluczową rolę odgrywa PMO.

Błędne założenie: „to tylko kwestia handoveru”

Najczęstsze podejście do rotacji PM sprowadza się do jednego pytania:
czy handover został wykonany poprawnie? 

To pytanie jest zbyt wąskie.

Handover — nawet najlepszy — nie rozwiązuje problemu, jeśli:

• decyzje nie mają zachowanej logiki w czasie,

• priorytety są redefiniowane przy każdej zmianie lidera,

• wiedza krytyczna istnieje wyłącznie w głowach ludzi lub co często występuje odchodzącego lidera 

• ciągłość zależy od „dobrego PM-a”, a nie od organizacji.

W takim modelu PM staje się jedynym nośnikiem stabilności. A to oznacza, że każda jego zmiana generuje ryzyko.

Rotacja PM jako ryzyko systemowe

Z perspektywy PMO rotacja PM nie jest incydentem. Jest punktem stres-testu organizacji.

To w tym momencie ujawnia się:

• czy projekt jest sterowalny,

• czy decyzje są odtwarzalne,

• czy program zachowuje spójność,

• czy portfel opiera się na danych, czy na narracjach.

Jeżeli po zmianie PM:

• projekt „traci kierunek”,

• sponsor zaczyna zadawać te same pytania,

• zespół wraca do ustaleń sprzed miesięcy,

to nie mamy do czynienia z błędem jednostki.
Mamy do czynienia z luką systemową.

PMO: od funkcji wspierającej do właściciela zdolności

W dojrzałych organizacjach PMO nie odpowiada za „obsługę projektów”. Odpowiada za zdolność organizacji do realizacji projektów w sposób stabilny i przewidywalny.

W kontekście rotacji PM oznacza to, że PMO:

• nie deleguje ciągłości na Project Managerów,

• nie traktuje handoveru jako formalności,

• nie reaguje dopiero po eskalacjach.

PMO bierze odpowiedzialność za zaprojektowanie i utrzymanie ciągłości projektowej jako zdolności organizacyjnej.

Ciągłość ≠ dokumentacja ≠ handover

Ciągłość projektowa nie polega na tym, że:

• dokumenty są kompletne,

• status jest aktualny,

• backlog jest opisany.

Ciągłość oznacza, że organizacja:

• potrafi podejmować spójne decyzje mimo zmian personalnych,

• rozumie konsekwencje wcześniejszych wyborów,

• zachowuje logikę priorytetów w czasie.

Dokumentacja jest narzędziem.
Handover jest mechanizmem.
Ciągłość jest zdolnością.

A moj autorski Project Continuity System (TM)… strategią i odpowiedzią na powtarzalny wzorzec błędów:

• handovery robione „na szybko”,

• odpowiedzialność przerzucana na PM,

• brak spojrzenia programowego i portfelowego,

• organizacje uczące się dopiero po porażkach.

W PCS:

• handover/takeover  jest tylko jednym z elementów, 

• ciągłość projektowa obejmuje wiele ról (PM, Program, Portfolio, PMO),

• odpowiedzialność jest rozproszona, ale właściciel systemu jest jeden.

I tym właścicielem — z definicji — jest PMO.

Jak to wygląda operacyjnie?

Systemowe, praktyczne działania PMO w obszarze rotacji Project Managerów — obejmujące:

• standaryzację przejęcia projektów,

• monitoring ryzyk po zmianie PM,

• stabilizację zespołu i relacji z interesariuszami

opisałam szczegółowo w artykule:
PMO w IT – systemowe przejęcie projektów i standardy rotacji PM

Ten tekst pokazuje jak.
Obecny artykuł odpowiada na pytanie dlaczego.

Co się dzieje, gdy PMO nie pełni tej roli

Organizacje, w których PMO nie jest właścicielem ciągłości:

• uzależniają stabilność od konkretnych osób,

• akceptują chaos jako „koszt zmiany”,

• gaszą pożary zamiast im zapobiegać,

• tracą zaufanie sponsorów i klientów.

W długim horyzoncie nie jest to problem projektowy.
To problem strategiczny.

Podsumowanie

Rotacja Project Managerów jest nieunikniona.
Utrata ciągłości — nie.

Różnicę robi nie jakość jednostkowego handoveru, lecz istnienie systemu, który tę zmianę absorbuje.

PMO, które przyjmuje rolę właściciela ciągłości projektowej:

• chroni sterowalność,

• redukuje ryzyko,

• stabilizuje portfel,

• buduje dojrzałość organizacyjną.

To nie jest funkcja administracyjna.
To mandat strategiczny.