Temat tabu: dlaczego PM zostawia za sobą chaos?

(i dlaczego winny rzadko jest tam, gdzie wszyscy patrzą)

W każdej firmie, w której pracowałam i którą wspierałam, istniał moment, w którym ktoś zadawał to niewygodne pytanie szeptem:
„Dlaczego ten PM odszedł i zostawił taki bałagan?”

Tylko że… to nie jest właściwe pytanie.

Bo jeśli chcemy uporządkować procesy projektowe, musimy najpierw zdać sobie sprawę z jednej rzeczy — chaos najczęściej nie jest winą człowieka, tylko systemu, który go otacza.
I dopóki organizacja nie przyzna, że problem jest strukturalny, dopóty handovery będą wyglądać jak spontaniczne akcje ratunkowe, a nie świadome przekazania odpowiedzialności.

1. PM jest przeciążony — i to systemowo, nie wyjątkowo

W wielu organizacjach PM żyje w trybie „ciągłego sprintu”:

• prowadzi kilka projektów jednocześnie,

• gaszenie pożarów ma wpisane w codzienność,

• raportuje do kilku stron naraz,

• a dokumentacja…
  Cóż, robi się ją „jak wystarczy czasu”, czyli nigdy.

W takich warunkach handover nie jest procesem — jest luksusem.
A luksusy nie mają szans przetrwać w kulturze ciągłego przeciążenia.

Tymczasem dojrzała organizacja wie, że handover to minimalny standard jakości, nie ozdobnik.

2. Jeśli handover nie ma właściciela — nie będzie zrobiony

Wciąż widzę firmy, w których handover „powinien być”:

• jakiś dokument,

• jakaś rozmowa,

• jakiś standard.

Problem w tym, że „jakiś” w projektach oznacza „żaden”.

Dopóki firma nie ustali:

• kto uruchamia proces,

• co musi być przekazane,

• kto potwierdza kompletność,

• kiedy handover jest zakończony,

— dopóty będzie to dobrowolna praktyka, której nikt nie priorytetyzuje.

A prawda jest brutalna:
jeśli coś nie jest procesem, nie działa konsekwentnie.

3. Zmiana PM-a to ryzyko — a wiele firm wciąż traktuje ją jak formalność

Kiedy mówię na audytach, że zmiana PM-a powinna być wpisana do matrycy ryzyk, część zespołów patrzy na mnie zaskoczona.

A przecież zmiana PM-a:

• niesie ryzyko utraty wiedzy,

• może zmienić kierunek projektu,

• obniża zaufanie klienta,

• często powoduje opóźnienia,

• potrafi rozbić morale zespołu.

To nie jest formalność.
To jest jeden z najbardziej krytycznych momentów w cyklu życia projektu.

Firmy, które ignorują to ryzyko, same zapraszają chaos do środka.

4. PM czasem boi się przyznać, że projekt jest w złym stanie

To najtrudniejsza część — ta ludzka, o której się nie mówi.

PM potrafi:

• wstydzić się niedokończonych elementów,

• bać oceny przełożonych,

• czuć przytłoczenie, którego nie pokazuje,

• mieć poczucie porażki, które paraliżuje.

I jeśli organizacja nie daje przestrzeni na transparentność…
to naturalną reakcją staje się ucieczka w milczenie.

Nie dlatego, że PM jest nieodpowiedzialny.
Dlatego, że czuje się osamotniony.

5. W firmie nie ma kultury zamykania projektów

Wiele organizacji świetnie zaczyna.
Ale kończenie? To już „jakoś się zrobi”.

Brak:

• standardu zamknięcia,

• standardu przekazania PM→PM i PM→Client,

• checklist,

• jednolitych dokumentów,

powoduje, że koniec projektu jest nieprocesowy, chaotyczny i zależny od indywidualnej siły PM-a.

A indywidualna siła to nie jest strategia.

Czas przestać obwiniać PM-ów. Czas zacząć budować system.

Gdy firmy zapraszają mnie na audyt, powtarzam jedną zasadę:

Handover to nie dokument. To mechanizm chroniący firmę, klienta i projekty przed nieprzewidywalnością.

Dlatego w organizacjach wdrażam:

• procesowy audyt handoveru,

• mapowanie ryzyk związanych ze zmianą PM,

• standaryzację ścieżki PM→PM i PM→Client,

• narzędzia, które odciążają PM-ów zamiast ich obciążać.

A w mentoringu 1:1 wspieram PM-ów, którzy stoją przed trudnym przejęciem lub przekazaniem projektu — bo zmiana PM-a to nie tylko zadania, to także emocje, odpowiedzialność i presja.

Jeśli Twoja firma chce przestać gasić pożary i zacząć przewidywać ryzyka — pomogę zbudować proces, który działa.
Zawsze działa.